Otra de las lecciones que nos deja el escándalo de los Astros de Houston a los profesionales de la ética y el Compliance es que virtualmente cualquier persona, incluso sin que haya una motivación económica o una planificación premeditada, puede hacer trampa.
En el caso de los jugadores, ¿fue para mejorar su rendimiento? Varios analistas deportivos ya han puesto en duda que la trama del robo de señales haya realmente contribuido para eso. Incluso hay quienes sostienen que, en vez de ayudar, el robo de señales los terminó perjudicando en los partidos que jugaron como locales.
Además, hay que considerar que los jugadores involucrados eran conscientes del riesgo de ser descubiertos y las implicaciones en su propio equipo, frente a sus colegas y el público, lo cual tendría que haber pesado dentro de la relación costo/beneficio.
Si hay algo que cuida en el deporte norteamericano es la integridad. Para muestra, tenemos a Roger Clemens y Barry Bonds, dos íconos del béisbol que, debido a su vinculación con el uso de sustancias para mejorar el rendimiento, no han sido exaltados al Salón de la Fama de Cooperstown, el olimpo de los beisbolistas retirados.
Entonces, ¿qué llevó a hacer trampa a un conjunto de jugadores exitosos, en un equipo exitoso? ¿Son tramposos por naturaleza? ¿Calcularon mal la relación costo/beneficio? ¿O simplemente no les importaban las consecuencias de sus acciones?
1. Todos somos capaces de hacer trampa.
En su libro Why Good People Sometimes Do Bad Things, el profesor Muel Kaptein comenta una anécdota sobre un directivo bancario que le pide a la opinión pública que deje de ver a los cajeros de banco como delincuentes; ello en pleno apogeo de la crisis bancaria de 2009, cuando en efecto nuestra opinión de todos los banqueros no era la mejor.
Pero más allá de las responsabilidades concretas, es difícil creer que los banqueros hayan sido conscientes de que todo lo que diseñaron o ejecutaron a distintos niveles, podía tener las consecuencias que tuvo. Es difícil creer que la mayoría hubiese actuado con una voluntad inequívoca de delinquir.
Lo mismo ocurre con los jugadores de los Astros. O con cualquier persona que trasgrede un límite al incurrir en una conducta indebida.
Kaptain analiza varios experimentos y defiende que cuando los seres humanos distinguimos el bien y el mal, tenemos una ligera inclinación a escoger el bien. Inclinación que por supuesto se ve condicionada e influenciada por diversos factores a lo largo de nuestras vidas.
Allí es donde entran en juego dos elementos esenciales en nuestro comportamiento: el análisis del coste y el beneficio de nuestras acciones, y nuestra propia irracionalidad producto de las emociones y la naturaleza humana.
2. Somos predeciblemente irracionales.
Dan Ariely es uno de los economistas que más atención ha dedicado a la economía conductual y a analizar por qué tomamos decisiones que no son siempre las mejores para nosotros. Cosa que hacemos de forma reiterada y no debería sorprendernos.
En lo que respecta a las decisiones éticas, Ariely argumenta en su libro Predictably Irrational que, aunque queremos ser percibidos como honestos, nuestro “monitor de honestidad” sólo está activo cuando estamos ante lo que percibimos como grandes transgresiones.
Esto implica que tendremos dificultades con las situaciones que no se manifiesten en nuestro monitor y que ubiquemos en el ámbito de pequeñas transgresiones. Ámbito que puede ser más amplio o estrecho según el compás moral de cada uno.
En el caso de los Astros, puede haber pasado por la cabeza de los jugadores que el robo de señales sin el uso de tecnología no es penalizado; que en esas circunstancias, es una picaresca del juego que se considera habilidad. Una “pequeña ayuda ocasional” para mejorar en un 10% o 20% sus posibilidades de batear de hit el lanzamiento quizás no haría tanto daño, ¿o sí?
Y así como le ha ocurrido a este grupo de jugadores, en otras organizaciones hay situaciones que ocurren con cierta frecuencia y que también pueden caer en esa zona gris, como, por ejemplo:
- La sobrevaloración de los activos para obtener mejores condiciones crediticias (no se está causando daño a nadie; además, la empresa va a pagar hasta el último centavo).
- Obsequiar entradas para la cancha central del Roland Garros, al Jefe de Compras de uno de nuestros clientes, en agradecimiento por autorizar un contrato importante (¿qué pensará si no le obsequiamos nada, cuando la competencia sí lo hace?).
- Exagerar las bondades de nuestro producto durante la venta (primero que el cliente acepte; luego nos arreglamos para cumplir con lo que ofrecimos).
Nadie que esté pensando lo que está entre paréntesis tiene una intención implícita de delinquir; y a la vez, este tipo de conductas puede dar pie a fraude, corrupción o estafa respectivamente; conductas que casi cualquier persona rechazará cometer de plano, cuando las identifica claramente.
Y lo que ocurre en los casos en que se materializa la conducta, es que hacemos un mal assessment de la situación y sus implicaciones.
Por eso, en lo que respecta a esas zonas grises, si nuestra propia inclinación al bien no se ve ayudada por información clara para analizar el coste y el beneficio; y no se refuerzan los estímulos que sustenten nuestra decisión desde lo emocional (reconocimiento de la honestidad como valor, por ejemplo), ahí es cuando corremos el riesgo de tomar un camino equivocado.
3. La importancia de la cultura organizacional
Todo lo anterior deja un campo enorme para trabajar la influencia desde el liderazgo, y allí es donde la cultura organizacional tiene un rol fundamental.
Tener una buena cultura corporativa no es fácil: Hay quienes creen que basta con tener un Código de Conducta y lucirlo en la página web. Sin embargo, lo difícil es trasladar unos valores abstractos como la integridad, la honestidad, el respeto (o cualquier otro que se pretenda promover), a conductas concretas que cada miembro de una organización se sienta invitado a convertir en hábitos en su día a día.
La cultura organizacional se trabaja siempre según los valores inherentes y la filosofía de cada organización. Por eso los Yankees de Nueva York, que históricamente son reconocidos como uno de los equipos de béisbol más disciplinados y buscan proyectar ese atributo dentro y fuera de la organización, tienen una política de apariencia tan estricta. Fuera del béisbol, multinacionales como Microsoft, Google o Starbucks tienen una cultura organizacional sólida, cada una destacando conforme a sus propios atributos.
Y no está reservada a grandes organizaciones. Empresas pequeñas y medianas invierten cada vez más en desarrollar una buena cultura organizacional. Es cada vez más común ver startups que nacen con una visión y valores definidos, cuyos líderes trasladan exitosamente a sus colaboradores y socios de negocio. De hecho, Great Place to Work dedica un apartado a estas organizaciones.
En resumen, cultivar una buena cultura organizacional es una inversión que no sólo ayuda a prevenir situaciones como la que vivieron los Astros, sino que también contribuye a la adquisición y retención de talento, a la mejora de la productividad, y a destacar la imagen de la organización ante sus distintos públicos de interés.
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